“Percebi que estava grampeado, que sabiam exatamente o que eu receitava”, indigna-se um médico instalado em Paris. “Fui ingênuo, não fazia ideia. [Um dia], uma representante comercial me disse: “Você não prescreve muito!” Eu me perguntei: “Como ela pode saber disso?” Essa prática de vigilância, que choca muitos profissionais, é articulada pelos serviços comerciais dos laboratórios. Para aumentar ou manter sua fatia do mercado, os grandes grupos farmacêuticos implementam artifícios de engenhosidade mirabolante. Não hesitam, por exemplo, em alterar as indicações de seus medicamentos para conquistar novos clientes.
Considerado por certos médicos como “o Rolls Royce dos antibióticos dermatológicos”, a Pyostacyne (no Brasil, Pristinamicina), fabricado pela Sanofi – um dos primeiros grupos farmacêuticos do mundo em volume de negócios (33 bilhões de euros em 2013) – conheceu tal destino. Durante muito tempo de uso dermatológico, o antibiótico viveu uma “virada respiratória”: é agora utilizado maciçamente em casos de infecção broncopulmonar e de ouvido, nariz e garganta. Este último uso, criticado por numerosos médicos e depois denunciado pelo poder público, podia conduzir a um superconsumo de antibióticos, sendo assim parte do problema mais amplo do fortalecimento das resistências bacterianas – um grande desafio de saúde pública, responsável por setecentas mil mortes por ano em todo o mundo (ver “O outro pesadelo de Darwin“).
Para compreender a natureza versátil da mercadoria da indústria farmacêutica, acompanhamos a vida desse medicamento ordinário, desde os laboratórios de pesquisa até os visitantes comerciais, passando pela fábrica de produção do princípio ativo1. A cada etapa, a mercadoria muda de nome: os biólogos falam da bactéria Pristinae Spiralis; os químicos, da pristinamicina fabricada pela bactéria; os representantes alardeiam os méritos da “Pyol” aos médicos; os trabalhadores denominam-na afetuosamente “a Pristina”. Ao longo dessa cadeia, o antagonismo entre as necessidades do doente e os lucros do industrial, entre o valor de uso e o valor de troca 2 nunca param de se manifestar.
Ele expõe a oposição entre assalariados e executivos, particularmente sensível em uma empresa em plena reestruturação, onde os trabalhadores estão lutando para conter os cortes de emprego e impor suas próprias concepções do papel do medicamento.
Vender – “Seu trabalho é manter o seu desempenho”
Grande bloco todo de vidro de 37 mil metros quadrados, a sede da Sanofi na França evoca transparência e respeito aos pacientes, cujas silhuetas estilizadas dominam o alto do edifício, cercadas por um coração azul. No terceiro andar desse edifício situado no sul de Paris encontram-se os escritórios de marketing, onde agitam-se os funcionários que trabalharam, desde a década de 1990, na introdução da Pristinamicina no mercado de infecções respiratórias. Com êxito evidente, já que, do inverno de 2002 até o inverno de 2010, o número de vendas para infecções broncopulmonares saltou 112%, enquanto o aumento foi de apenas 32,6% no campo dermatológico.
Esse aumento não corresponde a uma explosão do número de doenças ou a uma epidemia devastadora, mas a uma estratégia comercial: o mercado de infecções respiratórias envolve um volume de prescrições muito mais importante que o de infecções dermatológicas. “Acontece que, contra os germes que infectam os brônquios, pulmões, seios da face, o medicamento vai muito bem”, diz um médico da empresa. “Por isso, em seguida ele foi desenvolvido com essa indicação.” Da pele ao pulmão, o valor de troca metamorfoseou o valor de uso.
Os ourives desse gênero de giro terapêutico são os “gerentes de produto”, funcionários especializados na promoção de um só medicamento ou de alguns medicamentos com indicações aproximadas. Aqui, se é “gerente de produto Pristinamicina”, “gerente de produto Tavanic”, “gerente de produtos analgésicos” e até mesmo “gerente de produtos psicóticos”. Célia Davos3, gerente de produto Pristinamicina, que se diz “muito voltada aos negócios”, descreve o conteúdo do seu ofício: “Seu trabalho é monitorar o desempenho do medicamento, é seguir seu produto para ver aonde ele vai, de acordo com os concorrentes, de acordo com o mercado, de acordo com a patologia, e fazer todos os esforços para maximizar o volume de negócios.” Esse posto, situado no coração do serviço de marketing, ele próprio no centro da sede social, funciona como uma mesa giratória onde os funcionários chegam de várias áreas e podem em seguida ser realocados para outros horizontes, como gerentes, responsáveis pelas áreas de marketing, comunicações, relações públicas, vendas.
O papel do gerente de produto consiste em destacar a utilidade de um medicamento na preparação do material dos propagandistas de laboratório, esses comerciantes que se deslocam pelos consultórios para convencer os médicos a prescrever seus produtos. No arsenal da Pristinomicina, encontram-se a ajuda de visita, espécie de guia a partir do qual o visitante constrói seu discurso segundo os argumentos elaborados pelo marketing; os elementos-chave, de informação médica, que sintetizam os pontos mais importantes; os número de uma revista científica como Infectologia, cujo patrono é a Sociedade de Patologia Infecciosa de Língua Francesa (Spilf) e que apresentam apenas os últimos resultados de ensaios clínicos bem sucedidos relativos à Pristinomicina. Mas também uma multidão de gadgets paramédicos – pequenas lâmpadas plásticas com uma espátula para pensar sobre o Pristinomicina, ao olhar o fundo da garganta do paciente; caixas de tecido para decorar o escritório do doutor; canetas Pristinomicina; pen-drive Pristinomicina. Esses textos e objetos, que se repetem por todo lugar no consultório do profissional, serão encontrados no porta-malas dos propagandistas.
Nem todos os médicos interessam aos laboratórios todos na mesma medida. Aqueles que têm um importante “potencial de prescrição” tornam-se objeto de atenção particular. Para identificá-los, os laboratórios utilizam os serviços do Grupo de Elaboração e Realização de Estatísticas (GERS), que dispõe das cifras das vendas aos distribuidores e das vendas diretas em farmácias; ou do Centro de gestão, de documentação de informática e de marketing (Cegedim), que fornece dados do software das prescrições dos médicas. A essas fontes oficiais, somam-se as redes de inteligência informais, como as enquetes dos visitantes médicos com farmacêuticos e seus colegas. Para os serviços de marketing, toda informação relativa às práticas dos médicos interessa, pois permite estabelecer uma “segmentação de clientes” em potencial. Assim, há os” baixos ATB, baixos Pristinomacina” (os que prescrevem pouco antibiótico em geral, ou pouca Pristinomacina) e os “baixos ATB, altos Pristinomacina” (que já prescrevem abundantemente o produto promovido). Estes, serão menos visados que os “altos ATB, pequenos Pristinomacina” — pois podem substituir uma parte importante de suas receitas de outros antibióticos em receitas de Pristinomacina.
Evidentemente, essas estratégias não se traduzem mecanicamente em vendas. É necessário que elas sejam postas em prática pelos visitantes médicos. Na França, em 2014 havia dezesseis mil empregados de empresas farmacêuticas, que passavam o tempo todo em reuniões com os médicos. À taxa de duzentos e treze dias de trabalho por ano e seis visitas por dia, são mais de vinte milhões de conversas que travadas, anualmente com os médicos. Essas entrevistas são minuciosamente preparadas. Para aumentar a eficácia, os serviços de marketing redigem por exemplo brochuras apresentando diversos “tipos de perfil” de médicos: a “mulher médica sindicalista”, o “médico amigo”, o “médico cientista”, o “médico estressado” … Essas brochuras são utilizadas no decorrer de seminários de formação para ajudar os visitantes médicos a colocar em prática a “rota de fidelização”, com vistas a conhecer melhor suas metas. Aprendemos, nesses “workshops de produto”, que o médico da família – 55 anos, grande clientela, presidente de um programa de educação médica continuada – é mais “sensível à abordagem humanística do paciente” do que o médico cientista “instalado no campo”, de “contacto muito frio”, ao contrário do namorado companheiro, “alegre, mas um pouco mole.” Uma vez formados neste jogo, os representantes comerciais devem sair a campo para melhorar a “elasticidade” de médicos. Quanto mais um médico é considerado “elástico”, mais receptivo ele é ao discurso indústria farmacêutica.
Ou então, os médicos se tornam cada vez mais críticos, a ponto de fechar suas portas para os visitantes médicos, cujo número caiu depois de dez anos. Esta resistência crescente empurra a empresa a encontrar outras formas de lobbying, mais científicas e menos perceptíveis, particularmente ao dirigir-se a formadores de opinião (chamados KOL, key opinion leaders/líderes-chave de opinião) – ouvidos e respeitados por milhares de prescritores. Assim, a Sanofi procura influenciar docentes de universidades, por vezes percebidos como responsáveis pelo espírito crítico de jovens médicos.
Quando fui estagiário na Sanofi, tive por exemplo de construir “argumentos para decanos”, buscando convencer os mais reticentes em acolher a empresa em suas classes. Os maus resultados de algumas faculdades foram usados – especialmente em Paris-V, onde houve uma queda dramática na proporção de alunos classificados no primeiro trimestre da competição nacional. Esse resultado era explicado, de acordo com a Sanofi, pela personalidade do decano, considerado um dos mais indóceis, por não permitir a livre circulação de panfletos, cartazes e outros produtos de publicidade disfarçada.
Toda essa máquina de influência não funciona sem choque ou oposição. Há, em todos os níveis, dúvidas, dissonâncias, contradições. Certos representantes, particularmente conscientes dos problemas de resistência bacteriana, procuravam, por exemplo, falar com os médicos sobre todos os antibióticos disponíveis e não apenas daqueles que geram mais dinheiro. Eles esforçam-se por tecer laços não comerciais com os profissionais, não hesitam a partilhar suas dúvidas e suas críticas. Mas são encontram frequentemente confrontadas com mudanças arbitrárias, transferências de zona, a chamadas da direção, que são difíceis de contrariar quando pairam ameaças de demissão.
Outras Palavras
http://bit.ly/1IuKoxU
(Publicação original do Le Monde Diplomatique)
*Quentin Ravelli. Sociólogo. | Tradução: Inês Castilho
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