A gestão pública por metas nos Estados

no Nassif Online

Abaixo, uma matéria do Valor sobre a gestão pública e o relevante papel do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) de Vicente Falconi.

A inegável força do INDG na disseminação de conceitos de gestão no país tem dois lados.

Na primeira etapa, o INDG desenvolveu em larga escala o mapeamento de processos, técnica que podia ser aplicada a qualquer modelo de gestão, por ser o be-a-bá de processos de reorganização.

Foi extraordinária a cruzada pedagógica de Vicente Falconi e do INDG. Tornaram-se, ambos, a cara da gestão no país.

aMas a gestão pública e privada avançou além desse início. E aí a meritória visibilidade do INDG acabou sendo um empecilho à disseminação da gestão pública – pelo fato de, por gravidade, todos os avanços serem tributados ao instituto, mesmo quando sua participação era lateral, como foi o caso de Minas Gerais. Não por culpa do INDG, saliente-se, mas reflexo de sua própria visibilidade.

À medida que a gestão pública caminhava, o mapeamento de processos tornou-se apenas mais uma ferramenta, e não mais uma ferramenta essencial, porque já assimilada e com boa oferta de consultores no mercado.

A parte estratégica passou a ser o conhecimento específico de cada setor, cada governo, cada departamento, o conhecimento do próprio negócio. E aí não haveria como o INDG conduzir o processo, pois demandaria um conjunto de conhecimentos especializados impossíveis de serem assimilados pela organização, cujo modelo de preparação de consultores é de linha de fábrica – inclusive para poder atender à enorme demanda decorrente de seu crescimento como consultoria.

Ainda há muitos setores necessitando desse básico. Mas, por outro lado, esse tipo de conhecimento tornou-se commoditizado, acessível a consultores em todo país.

O estágio atual da gestão pública vai além do mapeamento de processos ensinado pelo INDG. Pressupõe o conhecimento sistêmico do departamento a ser trabalhado, incluindo as questões burocráticas, legais, os objetivos finais. Por isso não deu certo na Secretaria da Fazenda de São Paulo, no Ministério da Previdência e do Planejamento.

O estágio da gestão pública em Minas, Pernambuco, Espírito Santo - os principais estados a assumirem modelos de gestão sofisticados –, assim como áreas especializadas – como as Secretarias de Fazenda dos estados –está vários além do mapeamento de processos. Tanto que Minas encerrou o contrato com o INDG alguns anos atrás.

Na verdade, o grande salto de gestão se dá quando a organização – pública ou privada – traz para dentro o conhecimento de gestão, de processos e de planejamento. As consultorias são acionadas para trabalhos pontuais.

No caso de São Paulo, apesar da boa vontade do Secretário Sidney Beraldo, o que aconteceu foi fumaça. Outros empresários que participaram do financiamento desses programas se desiludiram com a falta de vontade política do governo do Estado. Gestão é uma atividade horizontal e, no governo Serra, não havia sequer reuniões conjuntas de secretariado, adoção de regras gerais de gestão.

Em todo caso, nada tirará da INDG, de Falconi e de Godoy o mérito de ter sido um dos aríetes da modernização gerencial no país. 

Do Valor

Gestão por metas ultrapassa fronteiras do PSDB

Cesar Felício e Sérgio Bueno | De Belo Horizonte e Porto Alegre
03/01/2011 

Sem jamais ter exercido cargo público, o empresário do setor siderúrgico Jorge Gerdau Johannpeter consolida-se como um dos maiores inspiradores de políticas públicas no plano estadual. Gerdau há anos organiza ou patrocina grupos e empresas de assessoria voltadas para o aumento de produtividade na gestão, por meio de estabelecimento de metas e monitoramento de gastos.

A transposição de métodos da iniciativa privada para a máquina pública está na raiz da política desenvolvida pelo PSDB em Minas Gerais desde 2003, com os governadores Aécio Neves (2003-2010) e o atual Antonio Anastasia mas já se espraia para governos do PSB, do PT e do DEM. O espaço dessa filosofia de trabalho tende a crescer em São Paulo, com o governador Geraldo Alckmin (PSDB). Mas a adoção das práticas está longe de significar sucesso político. No Rio Grande do Sul, terra de Gerdau, os dois últimos governadores adotaram o modelo e tiverem desempenho desastroso nas urnas: nem Germano Rigotto (PMDB) em 2006 nem Yeda Crusius (PSDB) no ano passado conseguiram sequer chegar ao segundo turno ao tentaram se reeleger. Mas a consultoria deverá ser mantida na gestão petista de Tarso Genro.

AproA profissionalização da gestão pública também alcançou Estados do Nordeste a partir das primeiras gestões dos governadores de Pernambuco, Eduardo Campos, e do Ceará, Cid Gomes, ambos do PSB. Os governadores eleitos da Paraíba e do Rio Grande do Norte assumiram no último sábado falando em perseguição de metas nos próximos quatro anos. Durante seu discurso de posse em Pernambuco, Eduardo Campos (PSB) exaltou o sucesso do modelo "inovador" de gestão, que segundo ele prestigia o "Estado do fazer". Desde que implantou o sistema, em 2007, ele acompanha o comportamento de diversos indicadores através de um terminal instalado em seu gabinete. Na tela, consegue ver, por exemplo, a evolução dos homicídios no Estado, bairro a bairro. Semanalmente, os secretários são questionados sobre as metas não cumpridas.

Gerdau foi fundador da organização social Movimento Brasil Competitivo (MBC) e preside o conselho de duas entidades, o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). A participação do MBC em São Paulo deve aumentar no novo governo estadual: "É um trabalho que deu certo e continuará. Alckmin já entrou em contato com o Gerdau para estabelecer uma agenda conjunta para seu mandato", disse o chefe da Casa Civil paulista, Sidney Beraldo.

Durante a gestão de Serra como governador (2007-2010), o MBC trabalhou dentro da secretaria de Gestão Pública, que era comandada por Beraldo, para diminuir gastos em áreas como a compra de medicamentos e alimentação nos presídios estaduais. Houve economia de R$ 518 milhões, ante R$ 7,8 bilhões gastos com aquisições. O trabalho envolveu mais de 21 mil análises nas despesas das secretarias. Hoje, cada secretaria tem um sistema de acompanhamento. Cerca de 14 mil servidores públicos participaram dos trabalhos do Programa, desenvolvido junto a todas as pastas da administração e quatro autarquias.

No Rio Grande do Sul, a parceria será revista, mas Genro já deixou claro que não tem intenção alguma de prescindir da consultoria do PGQP. "A iniciativa privada tem contribuições positivas para a organização dos processos do Estado, a racionalização das despesas públicas e o combate ao desperdício, desde que não venha com uma visão de eliminação de políticas sociais e chame a isso de racionalidade", diz o governador gaúcho. Ele afirma ainda que vai verificar se será necessária alguma "adaptação" em relação ao que foi feito.

Um dos projetos apoiados pelo programa durante o governo tucano no Rio Grande do Sul, a criação de planos de carreira para os servidores pautados pela chamada "meritocracia" deverá ficar de fora da gestão petista. O secretário da Educação, José Clóvis Azevedo, já avisou que não pretende adotar planos de bonificação extra por desempenho para os professores estaduais.

Segundo o ex-secretário da Fazenda, Ricardo Englert, o apoio do programa permitiu que a arrecadação anual crescesse 60%, enquanto as despesas avançaram 40%. Os chamados "gastos discricionários" (como telefonia, energia e combustíveis), por exemplo, recuaram de 10% da receita corrente líquida do Estado em 2006 para 6,5% a partir de 2008.

Conforme o coordenador executivo do programa, Luiz Pierry, os principais projetos desenvolvidos no governo gaúcho foram o "gerenciamento matricial de despesas" e o "gerenciamento matricial de receitas". O primeiro foi centrado basicamente na Secretaria da Fazenda, com a aplicação de indicadores de arrecadação por regiões do Estado e setores econômicos que permitem identificar distorções no recolhimento de impostos por contribuintes individuais. Já o gerenciamento das despesas foi adotado em dez órgãos governamentais com maiores níveis de gastos, principalmente em saúde, educação e segurança.

A metodologia deve chegar este ano ao Paraná. A exemplo do que fez quando assumiu a prefeitura de Curitiba, em 2005, o governador Beto Richa (PSDB) vai exigir uma redução de no mínimo 15% nos gastos de custeio, para obter economia de cerca de R$ 480 milhões por ano. "O Paraná exige o corte de desperdícios para ter serviços públicos de melhor qualidade", disse o tucano, na posse. A medida, segundo ele, não vai afetar áreas essenciais, como saúde, educação e segurança pública.

Todos os programas desenvolvidos em São Paulo e no Rio Grande do Sul foram testados antes nos governos de Aécio e Anastasia em Minas , onde pagamentos de funcionários conforme o cumprimento de metas e de desempenho e gerenciamento matricial de despesas e de receita estão universalizados há anos. Mas a consultoria do INDG com o governo mineiro encerrou-se em 2007.

A administração por contratos de gestão teve como resultado global uma grande compressão das despesas com pessoal, que saíram de um patamar acima de 60% de comprometimento da receita líquida com a folha para um percentual de cerca de 47%, no limite da Lei de Responsabilidade Fiscal, entre 2003 e 2009. Houve também um substancial aumento do investimento público.

Segundo dados compilados pelo Sindicato dos Auditores Fiscais (Sindifisco) de Minas Gerais, sempre crítico ao governo mineiro, a receita corrente cresceu 130% entre 2002 e 2009, e a despesa com pessoal, apenas 42%. Isso ante um salto nos investimentos feitos diretamente pelo Estado quase quatro vezes superior. Os gastos com investimentos pularam de R$ 775 milhões em 2002 para R$ 2,7 bilhões em 2009.

O Sindifisco aponta que, com exceção da segurança, a área social foi preterida em favor de investimentos em infraestrutura e em prédios públicos, como o gigantesco centro administrativo erguido na periferia de Belo Horizonte e a construção de estradas asfaltadas em mais de uma centena de municípios do Estado que só contavam com ligações de terra. Durante o governo Aécio, o governador Antonio Anastasia (PSDB), que foi secretário de Planejamento no primeiro mandato e vice no segundo, gerenciou o Estado.

No primeiro mandato, sob o nome propagandístico de "choque de gestão", o governo mineiro recebeu consultoria do INDG para implantar, secretaria a secretaria, metas de corte de custeio e de desempenho e o gerenciamento matricial de despesas. A remuneração dos servidores passou a ser atrelada ao cumprimento das metas e por sete anos não houve reajuste linear no Estado.

A contenção de gastos não poupou qualquer área. "Somente no primeiro ano a área da educação teve um corte de 30% em seu orçamento", relembra o sociólogo Rudá Ricci, que dirige a ONG Cultiva, em uma referência a uma das áreas de maior atrito entre o governo mineiro e o funcionalismo. "A implantação do novo sistema foi feita em uma situação de absoluta crise fiscal. Era necessário separar gastos de investimento dos de custeio. Não fazia sentido aposentados e pensionistas receberem gratificações ligadas à produtividade", justificou a secretária de Planejamento, Renata Vilhena, que foi assessora direta de Anastasia durante todo o governo Aécio.

Toda a administração passou a gastar com custeio um ponto percentual a menos que a variação regional do PIB. O gasto com investimento foi concentrado em 57 programas, os chamados "projetos estruturadores", cada um com um gerente responsável por sua execução. O modelo não foi uma novidade na administração pública. "A essência do que foi feito estava prevista na proposta de reforma do Estado feita no governo Fernando Henrique, que não teve seguimento na administração de Lula", afirmou Renata Vilhena, que trabalhou com a ministra interina da Reforma do Estado de FHC, Claudia Costin.

Segundo Renata Vilhena, o INDG também assessorou o governo mineiro no monitoramento das metas. "Os objetivos e a concepção geral dos programas foram feitos por nós". O instituto, de propriedade dos administradores Vicente Falconi e José Godoy, tem Gerdau como presidente do Conselho de Administração e os empresários Carlos Sicupira e Marcel Telles como conselheiros. Procurado por meio deste jornal para comentar a assessoria a seus diversos clientes públicos, Falconi recusou o pedido de entrevista. (Colaboraram Marli Lima, de Curitiba, Vandson Lima, de São Paulo e Murillo Camarotto, do Recife)